Efektivní vedení týmů
I. Sestavení a koučování týmu
Proč vlastně dnes všichni mluví o týmu? Týmová práce je často
opakovaná mantra, kterou se zaklínají manažeři (čarodějové) všech možných typů
organizací. Dnešní svět byznysu prostě už není apriori jen o několika
geniálních jedincích, kteří mají kolem sebe skupinu pomahačů a vystačí si
vlastně tak nějak sami.Úspěšné firmy dneška jsou postaveny na fungujících
týmech, kde vzniká tzv. synergický efekt. Tedy to, že výsledný potenciál týmu
není jen součet možností jeho jednotlivých členů, ale navíc vzniká ještě něco -
co by jednotliví členové týmu nebyli nikdy sami schopni udělat. Lidově řečeno –
vzájemné působení přináší násobný výsledný efekt. Sestavit a dobře koučovat
takový tým ale není jednoduché, má to své zákonnosti:
1. fáze – tým se skládá a určuje hodnoty
Výběr by měl zpracovat profesionál – tedy zkušený manažer,
personalista nebo externí najatá agentura. Podcenit a uspěchat fázi skládání
týmu bývá častou a poměrně „drahou“ chybou mnoha projektů. Hlavní sledované
oblasti ve výběru členů týmu: schopnosti kandidáta (vrozené dispozice),
zručnosti uchazeče (věci získané zkušeností), motivace člověka (co vlastně
chce) a týmová role (jak se chová ve skupině lidí).
Jako vhodný a čitelný příklad lze uvést práci sportovního manažera,
který na každou sezónu skládá znovu nový tým (koučové národních týmů v
jednotlivých sportech dokonce sestavují týmy 1 - 2 x do roka jen na určitou akci –
evropský či světový šampionát, olympijské hry apod.).
Na úspěších i chybách těchto často ostře sledovaných koučů a
manažerů je vidět, jak fáze skládání týmu je důležitá.
2. fáze – tým se sžívá a kvasí
Dobrý tým potřebuje mít omezený a určený čas, kdy kvasí – tedy má
možnost se vyjadřovat ke svým úkolům a prodat nová řešení. Kvasící fáze je ale
koučem dopředu hlášena, je omezená v čase a dobrý manažer nepřipustí, aby se
lidé znovu vyjadřovali ke své práci v jejím dalším průběhu.
Například pokud se ve firmě zavádí pro prodej nových produktů
provizní systém stávajícím prodejcům, tak je tato fáze prakticky nezbytná.
Obchodníci se zkušeností z terénu jsou schopni vyjádřit se k nastaveným
mantinelům a hlavně pokud uvěří, že se jim nové produkty vyplatí prodávat, tak
jejich výsledky půjdou nahoru. Určená nezajímavá a nedosažitelná provize bude
jinak pro obchodní tým demotivující.
3. fáze – tým hledá své normy
Pokud je manažer v této části schopen a ochoten s celým svým týmem
projednat a definovat pracovní normu – tedy měřítka úspěchu v práci na úkolu,
tak má poté velkou šanci na dosažení požadovaného výsledku. Striktně daná a
pocitově nepřijatá pracovní norma je naopak často předem odsouzena k
neúspěchu.
Praktickou ukázkou může být třeba sportovní tým, který si sám určí,
na jaký výsledek – umístění se cítí. Očekávání okolí a vědomí veřejného slibu a
závazku mnoha sportovcům už pomohlo. Pokud je ale vytvořený tlak příliš velký,
tak může celý normovací proces působit kontraproduktivně – je to vždy v hledání
odpovídající míry.
4. fáze – tým je vysoce funkční a efektivní
Sen každého vedoucího pracovníka – tým ho už vlastně skoro
nepotřebuje, podává výborné výsledky a zaměstnanci mají připráci převážně
pozitivní pocity. Ale pozor – této fázi předchází mnoho práce, a ta fáze není
nekonečná! Je dobré se snažit ji co nejvíce prodloužit cílenou motivací každého
jednotlivce v týmu.
Příkladem je mnoho týmů a organizací, které v určitou dobu
produkovaly vynikající výsledky, ale křivku výkonnosti automaticky prodlužovaly
dál a dál bez dalších zásahů a podpory týmu. Tolik dříve úspěšných týmů a firem
už dnes neexistuje!
5. fáze – tým se doplňuje, mění nebo rozpouští
I efektivní tým jako každý živý organismus má své cykly a tedy i něco
jako konečnou fázi. Buď je daná skončením daného úkolu nebo se prostě už tým
vyčerpal a je ho nutné vlastně postavit znovu. Poznat tento čas na změnu je
velké umění těch nejlepších manažerů!
Jako příklad lze uvést obchodní týmy reklamních agentur prodávající
reklamu v mnoha podobách pro své klienty. Je to silně turbulentní prostředí,
reklamní média prožívají revoluci a prodejci jsou pod velkým tlakem – je zvykem
tyto obchodní týmy zcela měnit po 2 – 3 letech, tým je jinak „vyhořelý“ a stěží
dosahuje předchozích čísel prodeje.
II. Hodnoty a normy úspěšného týmu
Každý tým, který se označuje jako úspěšný a efektivní, musí mít jasně
definované hodnoty, na kterých je založen, a normy chování, podle kterých bude
hodnocen. Jak kdysi řekl jeden zakladatel jedné z největších současných
automobilových továren: „Firma, která existuje jen kvůli vydělávání peněz, není u
mě žádná firma.....“. Existují samozřejmě i hodnoty nepsané, tedy ty, co se
přímo veřejně nedeklarují (ale trvá se na jejich dodržování), nicméně naším
hlavním tématem nyní budou oficiálně formulované a dennodenně dodržované
hodnoty a normy.
Hodnota je soubor a popis hmotných i nehmotných faktorů, procesů a
forem chování, které jsou pro organizaci typické a charakteristické. Jejich
prosazování a dodržování je něco, co firmu odlišuje od ostatních a vnitřnímu
prostředí organizaci dává smysl a existenci. Normy jsou už potom přesněji
popsané způsoby chování lidí, jak konkrétně by mělo vypadat prosazování hodnot
v praxi. Tedy co ještě je, a co už není v rámci firemní kultury správné. Je to
pro zaměstnance, ale i majitele organizace určitý orientační bod (manažerský
maják), kterého je důležité se držet. Přesně si definovat hodnoty a normy z
nich plynoucí je úkolem managementu firmy, nejčastější hodnoty profesionálně
řízených firem jsou uvedeny v jednotlivých skupinách dále v textu. Toto může
být výchozí materiál pro nově se tvořící normy chování, konkrétní podoba by ale
měla mít punc originality daného subjektu. Po definované hodnotě je vždy uveden
krátký popis normy chování, jak hodnotu prosazovat ve firemním…
